正如公司的企业文化所述，无论是“走正道”，还是“负责任”，以及“心中有别人”，其前提都是“人”。没有人，就谈不上“走正道”，也谈不上“负责任”，更不用说“心中有别人”了。因此，建华管桩所有的经营活动都是以“人”为中心来展开的。
为了真正落实公司的管理理念——“以人为本、无为而治”，公司采取三大用人政策去保证施行。
第一、采取先让利员工，让员工稳定下来，安心在企业服务。
1）生产工人的分配采取按劳分配，所订的工资单价比同行业高20%以上，让工人觉得有优惠、有利可图，
容易安下心来为企业服务。
2）管理人员的分配比同地方同工种的分配水平高20%以上，稳定他们的工作情绪。
第二、学习、学习、再学习，培训、培训、再培训。
1）新进公司的员工必须进行岗前学习、培训。用建华管桩发展史及企业文化去启发、引导大家先做人、后
做事；学习相关工种的专业知识、技能、安全知识等，经考核合格后才能进入岗位。
2）上岗后，定期和不定期进行学习、培训。着重提高员工的专业、技术、管理知识，学习企业文化、管理
理念。强调“知识、能力比金钱还重要”的意识，防治急功近利和重财轻才的流行病。
第三、坚决贯彻执行如下用人准则
1）任人唯贤
尽量排除传统的重情轻理的弊端。原则上消除裙带关系，公司中层（经理）以上管理人员的亲属除夫妻外，不允许在同一公司或部门工作。目前，各省外公司的总经理、各分厂厂长和我的关系都是非亲非故。这样让广大管理人员和工人都感到平等，感到自己有机会，激发他们的责任心和上进心。
2）用人不求全，使人犹使器
事实上，从古至今，地球上就没有一个完美的人。那么连自己都有缺憾、有缺点、有不足，又何必去吹毛求疵，去追求虚无的完美的人才呢？“及其使人也，器之”是孔子所说的君子的用人之道，即用其所长，避其所短。我认为，只要你有一定的特长，而这种特长适合于企业的某一个职位，某一个岗位就可以任用了。我们根据人才的特长和个性，恰如其分地安排到技术、管理、营销或其它部门，其效果是相当好的。
3）能者上，庸者下
能者上，庸者下就是及时提升责任心强、有组织能力、管理能力的人才到领导岗位。定期考核在职的各级管理（领导）者的责任意识、工作能力，将不胜任、不称职，而经多次培训也无改变的人及时撤换或辞退。
上述三大措施，保证了广大管理者和生产者的利益，提升了员工的整体素质，造就、培养了一大批管理人才，从而促进了企业的发展。
1993年初，建华管桩创办初期，人才相当缺乏。但在“以人为本、无为而治”的管理理念指引下，经过十一年的发展，我们已培养和造就了一大批公司所需要的真才实学的人才。到2004年10月底统计，建华管桩的总人数接近7000人，班长以上的各级各类管理人才达734人。其中，生产管理279人；营销代表258人；财务管理34人；其他管理人员163人。从生产工人提升到车间主任、分厂厂长、总经理的有20多人；从大学毕业生和生产工人成长为能征惯战的营销主管20多名；由一般管理人员提升到总经理的有4人；由一般工程技术人员提升到工艺工程师、总工、总经理的有4人。
我们公司的总工程师——廖振中同志，原来是国营单位的正处级机械工程师。1995年，当时他已54岁，到我们建华后，发愤学习、刻苦钻研，夜以继日地工作，终于从一个门外汉变成制造管桩的专家、权威。还有女工艺工程师袁庆元，学硅酸盐专业的，1997年来我们公司。7年来她一直奔走在建华的生产基地和施工现场，为建华管桩的工程扩建和保证建华管桩的质量出大力、流大汗。天津建华的总经理孙海敏是电气工程技术人员出身，在天津建华筹建时，他严于律己、身先士卒、吃苦耐劳，带领一班人艰苦奋斗，高速、优质、及时地完成了任务。
年轻的大学毕业生到我们公司，也是大有作为的。上海建华的总经理陈壮武，今年只有32岁，学硅酸盐专业的。1996年进中山建华时，社会经验、工作、生活知识都缺乏，但被建华的人文氛围所折服，认真投入工作，刻苦学习专业和管理知识，使自己不断提高，从一名管理人员到车间主任、分厂厂长、总经理。目前，上海建华的经营管理被上海业内公认是一流的。今年30岁的江苏建华总经理王刚，学机械专业的，1999年进入建华，他为人勤奋、忠诚。我们不断对他进行培训、考察，不断给予重任，从一个普通的机械主管到分厂厂长、到南京建华总经理、江苏建华总经理。而江苏建华是我们建华管桩最大的生产基地。
从工人逐步提升起来的高层管理人员也不少，如湖北建华的总经理李树清是从杂工开始做起的。民众分厂的厂长税文彬、江苏建华生产部经理王新洲都是从生产工人逐步提升上来的。
由此可见，在建华，不管你学历高低，只要你责任心强，有能力适岗、称职，你就有用武之地，就有发展的机会。
在施行“以人为本，无为而治”的管理过程中，我们还注重理性管理与人性管理相结合，以利益与人文关怀、感染双向驱动，让大多数人感受到企业的实在和温暖；同时，还要求各级管理（领导）者在解决管理过程出现的问题时，要集思广益、群策群力、主动征求下属意见，尽量做到少发指示、多授权，以提高下属的主动性、积极性和处事能力。
 这些“无为，而无不为”的手法是需要管理（领导）者花很多的时间、精力、心思去做“人”的工作的。“无为而治”也可以说是一种高超的手法：即我不用说，不去表达我想需要的东西，但采取看上去不沾边的话题和方法，而最后顺理成章地得到我需要的东西。譬如，我们建华一贯都不提“团结”两个字，而着重“心中有别人”的启发和引导，最后却能使建华成为一个强有力的团队。这个例子，应该是一个很好的说明！ |
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